Widerstand wird als ein ganz alltägliches Phänomen gesehen und ist eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Doppler und Lauterburg beschreiben in ihrem Buch Change Management, dass es in der Praxis kein Lernen und keine Veränderungen ohne Widerstand gibt.

Phasen der Veränderung bringen in den meisten Fällen Konflikte mit sich, da Wandel immer bestimmte Konsequenzen nach sich zieht. Teilweise werden Strukturen, die seit Jahren bestehen und sich in mancher Hinsicht auch oft bewährt haben, aufgehoben. Das lässt bei den Mitarbeitern ein Gefühl von Ungewissheit und Angst aufkommen. Im Hinblick auf die Konsequenzen eines Projekts, das immer eine gewisse Veränderung mit sich bringt, kommen häufig negative Befürchtungen auf.

Verhindert werden kann das Auftreten von Widerstand nie, auch wenn die Planung und Gestaltung eines Projekts noch so gut organisiert und strukturiert ist.

Da viele Projekte oft unter Zeitdruck geschehen, oder jemand unbedingt etwas durchsetzten möchte, erscheint der Widerstand als lästig. Das Vorhandensein dieses Widerstandes wird auch oft nicht akzeptiert und darüber hinweg das Projekt weiter durchgeführt. Dies ist allerdings ein fataler Fehler, da solche Projekte in der Regel nicht von Dauer sind, und deren Ergebnis meist ohne großen und lang anhaltenden Erfolg bleibt. Daher ist es wichtig, dass der Widerstand rechtzeitig erkannt und richtig damit umgegangen wird.

Da die Beteiligten mit ihrem Widerstand klar machen, dass sie mit diesem Projekt nicht einverstanden sind, kommt es auf Grund dessen zu langwierigen Verzögerungen, die meist sehr kostenintensiv sind.

„Konstruktiver Umgang mit Widerstand ist deshalb einer der zentralen Erfolgsfaktoren beim Management von Veränderungen.“

Zu Beginn des Artikels soll dargestellt werden, was Widerstand ist, und wie es dazu kommt. Anschließend wird näher darauf eingegangen, wie man Widerstand erkennt, und welche Möglichkeiten es gibt, damit umzugehen. Abschließend werden einige Wege aufgezeigt, wie man das Auftreten von Widerstand im Vorfeld geringer halten oder eventuell auch vermeiden kann.

1. Definition von Widerstand

Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.

2. Wie entsteht Widerstand?

Je komplexer ein Projekt ist, desto schwieriger wird die Umsetzung der geplanten Veränderungen werden. Umso größer ist damit auch die Wahrscheinlichkeit, dass Widerstand auftritt. Je mehr Personen in eine Veränderung mit einbezogen werden, desto größer ist auch die Zahl derer, die Widerstand gegen ein geplantes Projekt auftreten lassen können. Versucht man, sich in die Lage der Betroffenen zu versetzen, legen sich die Gründe für Widerstand meist sehr offen dar und sind auch naheliegend.

Widerstand ist eine normale Reaktion bei Veränderungsprozessen. Das Neue wird unbewusst erst einmal daraufhin geprüft, ob es nützlich oder gefährlich ist, und gegen die gewohnten Wert-, Denk- und Verhaltensmuster abgeglichen. Passt das Neue nicht in das Gewohnte wird abgeblockt, was im nächsten Schritt zu Widerstand führt.

Oft liegt der wahre Grund des Widerstandes darin, dass die Betroffenen die Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht verstanden haben. Beispielsweise wird auf einer Station Widerstand entstehen, wenn man dort innerhalb eines Projektes von der funktionalen zur patientenorientierten, ganzheitlichen Pflege umsteigen möchte, die betroffenen Mitarbeiter über die genauen Ziele des Vorhabens nicht informiert sind und nicht genau wissen, wie ihre Arbeit nach Vollendung dieses Projekts aussehen wird.

Den Betroffenen des Projekts können die Ziele des Vorhabens aber auch klar sein, und es kann trotzdem Widerstand entstehen. Die Ursache hierfür ist meistens, das von Seiten der Betroffenen nicht geglaubt wird, was man ihnen über das Projekt sagt. Um bei meinem Beispiel von der Einführung der ganzheitlichen Pflege zu bleiben, könnte es sein, das die Betroffenen zwar von Seiten des Projektleiters oder seiner Mitarbeiter wissen, wie ihr Arbeiten und ihre Station später aussehen soll, sie aber nicht glauben, was ihnen erzählt wird, da sie sich eine solche Umstellung nicht vorstellen können.

Eine weitere Möglichkeit, wie Widerstand entstehen kann, ist diejenige, dass die Betroffenen verstanden haben und auch glauben, was gesagt wird, sich aber nicht an der Umsetzung beteiligen können oder wollen, da sie sich von dem Projekt keine positiven Konsequenzen versprechen. So können sich die betroffenen Mitarbeiter etwa nicht vorstellen, dass das Arbeiten auf einer Station, auf der ganzheitlich gepflegt wird, gegenüber dem jetzigen Arbeiten mit der funktionalen Pflege, Vorteile mit sich bringen und die Arbeit erleichtern soll.

Die betroffenen Mitarbeiter sehen dort, wo die Projektleitung ein Problem sieht und etwas verändern möchte, oft kein Problem und halten eine Veränderung somit für nicht notwendig.

Auch wenn sich die Mitarbeiter die Durchführung und Planung eines Projekts anders vorstellen als die Projektleitung, kann Widerstand auftreten.

Auch Sidamgrotzki nennt sozio-emotionale Probleme, welche Widerstand gegen ein Projekt hervorrufen können. Davon habe ich im Folgenden drei ausgewählt, die mir am plausibelsten erscheinen und meines Erachtens die am häufigsten vorkommenden Ursachen sind. Diese Ursachen sollen anhand von Beispielen verdeutlicht werden.

1. Eine Veränderung kann eine gesteigerte Leistungsanforderung an den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen, denen sie sich nicht gewachsen fühlt. Beispielsweise ist es durchaus denkbar, dass sich viele, vor allem ältere KollegInnen, bei der Einführung von EDV auf der Station überfordert fühlen würden. Viele hätten sicher das Gefühl, dass von ihnen Leistungen erwartet werden, denen sie nicht gerecht werden können, da sie womöglich noch nie in Kontakt mit einem Computer gekommen sind.

2. Oft werden Diskussionen um die bisherigen Strukturen als Kritik an der bisherigen Leistung verstanden, was bei den Mitarbeitern Verärgerung und Zorn auslösen kann. Dies kann meines Erachtens sehr oft bei Projekten auftreten, die der Qualitätsverbesserung dienen sollen.Die Mitarbeiter könnten die Diskussion um die bisherige Pflege falsch auffassen und glauben, dass das Projekt den Sinn haben soll, Qualität erst einmal sicher zu stellen und zu gewährleisten, und nicht, um sie zu verbessern.

3. Ein Projekt bringt Umgestaltung, Verschiebung oder Aufhebung von Arbeitsplätzen mit sich. So werden existentielle Ängste ausgelöst und das Sicherheitsgefühl beeinträchtigt. Das kann in Kliniken bei allen Projekten der Fall sein, die etwas mit der Einführung von Technik und Computern zu tun haben. Das Personal kann so leicht den Eindruck bekommen, dass durch die Technologisierung auch irgendwann einmal weniger Arbeitsplätze benötigt werden, da beispielsweise die Dokumentation nicht mehr so aufwendig ist, und Daten aus jedem Bereich abgerufen werden können, ohne dass lange Wege zurückgelegt werden müssen, was auch Arbeitszeit einspart.

Häufig wird den Mitarbeitern während der Durchführung des Projekts eine für das Projekt verantwortliche Person vorgesetzt, die neue Strukturen einführen soll, oft aber gar nicht direkt vom Fach ist. Pflegende verstehen das oft als einen Eingriff in ihre Berufs- und Fachautonomie.
Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse, im unterschiedlichen Ausmaß, zu unterschiedlichen Zeiten: Überlebensbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Statusbedürfnisse und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Zum einen kann die Nichtbefriedigung dieser Bedürfnisse zu Widerstand führen, aber auch die Angst, durch ein geplantes Projekt in Zukunft darauf verzichten zu müssen. Oft führen auch unterschiedliche Werteauffassungen und Motivationen, Bestrebungen und Ziele der Projektleiter und der betroffenen Mitarbeiter zu Widerstand. Ein weiteres Problem kann sein, dass die betroffenen Mitarbeiter zu sehr am Alten festhalten. Das geschieht vor allem dann, wenn durch mangelnde Information der Mitarbeiter Gerüchte über das geplante Vorhaben entstehen, die die Betroffenen verängstigen und sie dadurch nicht ausreichend auf das Neue vorbereitet werden.

3. Emotionen und Widerstand

Wo Widerstand auftaucht, hat man es mit Emotionen zu tun, wie etwa Bedenken, Befürchtungen und Ängsten. Aufgrund dessen bleiben logische Argumente oft aus, was natürlich auch Probleme in sich birgt, da die eigentlichen Gründe meist nicht mehr zu erkennen sind. Es gilt also, die geheime Botschaft hinter dem Widerstand zu entschlüsseln. Wo jedoch Gefühle mitspielen, leidet auch die Kommunikation, beispielsweise können die Betroffenen sich gegen ein Projekt wehren, oft aber keine Argumente finden, warum das so ist. Würde man hier das Gespräch suchen und nach Gründen fragen, würde man nur Verlegenheitsantworten zu hören bekommen. Die wahren Gründe jedoch blieben verborgen.

Im Gegensatz dazu können die Betroffenen allerdings auch konkrete Befürchtungen haben, diese aber im Gespräch nicht äußern, beispielsweise aus Angst, jemanden zu verletzen oder sich selbst in ein schlechtes Licht zu stellen. In beiden Fällen wird man, wie oben dargestellt, durch ein direktes Gespräch die Ursachen des Problems nicht herausfinden können.

Emotionen können aber auch positive Funktionen haben. Die Angst der Mitarbeiter vor Veränderungen kann beispielsweise verdeutlichen, dass in der Vergangenheit gute Abläufe auf der Station vorhanden waren, die man beibehalten möchte. Ärger der Mitarbeiter kann dazu führen, dass bestimmte Themen und Probleme zur Sprache kommen.

Trotz dieser positiver Aspekte der Emotionen, die im Zusammenhang mit Widerstand aufkommen können, wird Widerstand als etwas Schädliches für ein Projekt gesehen, also als etwas, das es zu vermeiden gilt.

4. Wie erkennt man Widerstand?

Zu erkennen, dass gegen ein von sich geplantes Projekt, von dem man selbst eventuell sehr überzeugt ist, Widerstand aufkommt, ist in den meisten Fällen nicht leicht. Meistens hat man nur ein viel sagendes Gefühl, dass etwas „nicht stimmt“. Dieses Gefühl kann sich durch verschiedene Anzeichen einstellen. Beispielsweise kann man merken, dass die Arbeit an dem Projekt nur sehr langsam vorangeht, und die Mitarbeiter und die Betroffenen nicht mehr so engagiert sind. Oft kommt der vorhandene Widerstand auch so zum Vorschein, dass sich die Mitarbeiter und Betroffenen lieber endlosen Debatten über nebensächliche Dinge hingeben, als sich auf das Wesentliche, sprich das geplante Projekt, zu konzentrieren. Am unangenehmsten ist es allerdings für den Projektleiter, wenn sich seine Mitarbeiter und die Betroffenen zurückziehen, auf Fragen und Anregungen nur ein Schweigen eintritt, und auffallend wenig Engagement vorhanden ist.

Doppler und Lauterburg schildern in ihrem Buch auch typische Phänomene für Widerstand auf betrieblicher Ebene, die da wären:

• Hoher Krankenstand, hohe Fehlzeiten und Fluktuationsraten
• Unruhe, Intrigen, Gerüchtebildung
• Papierkrieg, interner Verkehr per Memo mit ellenlangen Verteilern
• Hoher Ausschuss, Reibungsverluste, Pannen
   

eitere Phänomene können auch verschlechterte Kommunikationsverhältnisse sein. Falsche und unvollständige Informationen sind die Folge. Oft wird statt nach einer Lösung auch nur nach dem Schuldigen für die momentane Lage gesucht, was ebenfalls Probleme mit sich bringen kann. Ebenfalls ein oft zu beobachtendes Phänomen ist das Absinken von Arbeitsmoral und Arbeitseffektivität und die erhöhte Frustration der Mitarbeiter.

5. Konstruktiver Umgang mit Widerstand

Oft wird Widerstand gegen ein Projekt oder ein Vorhaben sehr persönlich genommen. Deshalb wird dann auch versucht, das Projekt trotzdem zu Ende zu bringen, vor allem seiner selbst willen. Das so ein „aufgezwungenes“ Projekt aber im Voraus schon zum Scheitern verurteilt ist, sollte wohl klar sein.

Mitarbeiter und Betroffene eines Projekts, in deren Arbeitsalltag und Arbeitsumfeld etwas geändert werden soll, stellen sich oft die folgenden Fragen, die sich möglicherweise in die noch zusätzlich aufgeführten Unterfragen aufteilen können:

• Warum und wozu das Ganze?
• Was ist das Ziel?
• Ist das Ziel plausibel?
• Wird uns von der Projektleitung alles gesagt?
• Ist das Vorhaben wirklich wichtig, oder würde es dringendere Dinge geben, die man ändern müsste?
• Kann ich das?
• Bin ich dem Projekt und seinen Folgen gewachsen?
• Kann ich die neuen, zusätzlichen Aufgaben erfüllen?
• Will ich das?
• Was bringt mir das alles?
• Ist meine neue Tätigkeit interessant, und ist sie im Betrieb gut angesehen?
• Habe ich mit neuen Menschen zu tun, und wenn ja, mit was für welchen?
• Kann ich Nachteile erleiden, wie etwa meinen Arbeitsplatz verlieren, auf nette Kolleginnen und Kollegen verzichten müssen oder Karrierechancen verpassen?

Erfährt man, dass bei einem eigens initiierten Projekt Widerstand aufkommt, wird man wohl als erstes betroffen und ärgerlich reagieren. Natürlich wird man auch voll Ungeduld sein, da man um die Zukunft des Projekts bangt. Im zweiten Schritt wird man dann alles daran setzen, die Probleme durch zusätzliche Erklärungen aus dem Weg zu räumen, den Widerstand somit aufzuheben und dem Projekt seinen normalen Fortgang zu ermöglichen.

An dieser Stelle wird einem als Projektleitung aber sehr schnell klar werden, dass man so nicht weiterkommt. Diese zusätzlichen Erklärungen werden nur dazu führen, dass jede weitere Erklärung in einer Art persönlichen Rechtfertigung enden würde. Laut Doppler und Lauterburg gibt es in diesem Falle nur noch eine einzig sinnvolle und weiterführende Haltung: die Analytische.

Wichtig ist dabei, dass in Ruhe mit den Betroffenen gesprochen wird. Ob alleine oder in Einzelgesprächen, muss in der jeweiligen Situation individuell entschieden werden. Den betroffenen Mitarbeitern darf in einem solchen Gespräch nicht das Gefühl gegeben werden, dass das Gespräch unter Zeit- oder Ergebnisdruck steht. Es sollte versucht werden, eine Vertrauensbasis zu schaffen, so dass alle am Gespräch Beteiligten das Gefühl haben, ernst genommen zu werden, und sich somit auch trauen, Gedanken und Empfindungen zu äußern. In einem solchen Gespräch sollte man versuchen, danach zu fragen, was den Betroffenen wichtig ist, welche Interessen, Anliegen und Bedürfnisse sie haben. Außerdem sollte erfragt werden, was sie gegen das Projekt, so wie es momentan geplant ist, einzuwenden haben.

Die Betroffenen fühlen sich aber vor allem ernst genommen und in das Vorhaben integriert, wenn sie auch nach möglichen Alternativen und Handlungsmöglichkeiten gefragt werden, um das Problem zu beseitigen. Vor allem sind solche Nachfragen aber gut, um die verschlüsselte Botschaft, die hinter dem Widerstand steckt, zu entschlüsseln und somit die eigentlichen Probleme aufzudecken.

Sind die Hauptursachen für einen Konflikt und den darauf folgenden Widerstand gefunden, liegt der Weg für das Projekt offen, in dem mit den Betroffenen auf einer offenen, ehrlichen und vertrauensvollen Basis die weiteren Vorgehensweisen ausgehandelt werden können.

Konflikte und Widerstand bergen laut Sidamgrotzki immer auch eine schöpferische Kraft in sich und können somit auch eine positive Funktion haben. Auch Konflikte und Widerstand selbst können Anregung für neue Projekte sein.

Einige positive Aspekte des Widerstandes nach Sidamgrotzki:

• Konflikte helfen, die komplexen und widerspruchsvollen Umweltaspekte zu verarbeiten.
• Durch Konflikte werden Aggressionen sinnvoll abgeleitet und abgebaut.
• Konflikte sichern der Organisation die notwendige Flexibilität und Wandlungsfähigkeit.
• Konflikte sichern den betrieblichen Subsystemen die funktionsnotwendige Autonomie.

Ungewissheit, Ängste und Befürchtungen sollten abgebaut werden, indem man versucht, die Mitarbeiter über ein geplantes Projekt genügend zu informieren und ihren Fragen und Anregungen gegenüber auch offen zu sein. Der Veränderungsprozess sollte transparent gemacht werden, Ungewissheiten und Befürchtungen dadurch offen dargelegt werden. So kann auch erreicht werden, dass sich die Mitarbeiter den Veränderungsprozessen nicht hilflos ausgeliefert fühlen, sondern auch Träger der Veränderung werden. Man könnte so beispielsweise parallel zum Veränderungsprozess auch Schulungen und Informationsveranstaltungen anbieten. Die Mitarbeiter fühlen sich so informierter, und vor allem integrierter, in den strukturellen Wandel.

Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine der besten wäre ein Diskussionskreis, an dem alle Betroffenen beteiligt sind und jeder die Möglichkeit haben sollte, zu Wort zu kommen. Da viele Mitarbeiter sich in einer solchen Runde aber nicht trauen, ihre Anliegen zur Sprache zu bringen, wäre es auch denkbar, einen Frageboden zu entwerfen, so dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Anliegen anonym zu äußern. Das wichtigste dabei ist jedoch, dass die Mitarbeiter und ihre Anliegen ernst genommen und berücksichtigt werden.

6. Vier Grundsätze des Widerstandes

(1) Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand.
Es wird davon ausgegangen, dass das Auftreten von Widerstand etwas ganz Normales in Veränderungsprozessen ist. Nicht das Auftreten von Widerstand, sondern das Ausbleiben von Widerstand sollten also Anlass zur Beunruhigung geben.

(2) Widerstand enthält verschlüsselte Botschaften.

(3) Nichtbeachtung von Widerstand führt zu einer Blockade.
Kommt Widerstand auf, sind die Voraussetzungen für eine Veränderung noch nicht gegeben. Verstärkter Druck um das Projekt durchzusetzen, führt aber nur zu verstärktem Gegendruck.

(4) Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen.
Widerstand sollte immer als Signal verstanden werden das anzeigt, wo Energien blockiert sind, die aber freigesetzt werden können. Widerstand ist somit also auch immer als Chance zu verstehen.

Der Planer eines Projekts sollte deshalb nicht ungeduldig sein und sein Vorhaben, wenn notwendig, mit Druck durchbringen wollen, sondern das Positive im Widerstand erkennen und darauf eingehen. Deshalb sollte man auch bereit sein, sich noch mal einen genauen Überblick von dem Projekt zu verschaffen, und auch in der Lage dazu sein, seine eigenen Ideen und Vorstellungen in Frage zu stellen und, wenn nötig, auch aufzugeben. Diese Kriterien sollten immer beachtet werden, denn man muss sich im Klaren darüber sein, dass Widerstand Projekte beeinflussen und sogar auch zum Stillstand bringen kann, wenn mit dem Widerstand nicht richtig umgegangen wird.

Wichtig ist, dass die Initiatoren eines Projekts genügend Sachverstand und Kompetenz besitzen, um dem Widerstand auf den Grund zu gehen, sprich Argumente gegen das Projekt sachlich- objektiv zu prüfen und möglicherweise zu entkräften.

7. Zur Vermeidung von Widerstand

In der Literatur werden bestimmte Faktoren genannt, unter deren Berücksichtigung Widerstand möglicherweise vermieden werden kann. Eine Garantie dafür gibt es jedoch nicht. Dennoch habe ich einige Vorschläge herausgearbeitet, die mir persönlich am plausibelsten erschienen, und werde diese im Folgenden auch an Beispielen verdeutlichen.

Widerstand kann geringer ausfallen, wenn es einem als Projektleitung gelingt, hohe Funktionäre und Meinungsmacher für sich zu gewinnen. Beispielsweise könnte man in einem Krankenhaus versuchen, eine Stationsleitung für das Projekt zu begeistern und auf seine Seite zu ziehen, wenn man weiß, dass diese im Team ein gutes Ansehen genießt, und ihre Vorschläge auch immer mit Freude angenommen werden.

Haben die Betroffenen das Gefühl, dass die Änderungen eine Entlastung und Besserung gegenüber des momentanen Arbeitszustandes mit sich bringen, wird auch der Widerstand gering bleiben. So muss etwa bei der geplanten Einführung von EDV-Dokumentationssystemen explizit auf die Erleichterungen hingewiesen werden und nicht nur auf die anfänglichen Belastungen wie zusätzliche Fortbildungen, die das Projekt mit sich bringt.

Der Widerstand kann außerdem geringer gehalten werden, indem versucht wird, die betroffenen Mitarbeiter in die Diskussion um das Projekt und die Vorbereitungen mit einzubeziehen. So könnten zum Beispiel regelmäßig Informationsveranstaltungen stattfinden, in denen die Mitarbeiter auf den neusten Stand der Dinge gebracht werden, sie aber auch die Möglichkeit besitzen, sich positiv oder negativ zu äußern, und auch das Gefühl bekommen, dass ihre Äußerungen ernst genommen werden.

Die Mitarbeiter sollten also immer auf die positiven Aspekte des Projekts und der damit verbundenen Veränderung aufmerksam gemacht werden. Es wird jedoch davor gewarnt, unrealistische Erwartungshaltungen aufzubauen. Werden diese nämlich nicht verwirklicht, ist Enttäuschung die Folge, die erneuten Widerstand gegen das Projekt mit sich bringt. Wichtig ist, dass offen mit den Mitarbeitern gesprochen wird und die Leiter des Projekts für sie präsent und erreichbar sind. Sie sollten unterstützt werden, so dass sie ein gewisses Gefühl von Sicherheit bekommen. So ist die Möglichkeit gegeben, die Sichtweise der Mitarbeiter über das Projekt von einer Bedrohung hin zu einer Chance zu verändern.

Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass nicht nur Mitarbeiter gegen Projekte „von oben“ Widerstand leisten können. Auch die Führungsebene kann sich gegen von den Mitarbeitern geforderte Neuerungen sträuben.

Tatsache ist meiner Ansicht nach jedoch, dass die betroffenen Mitarbeiter über vorhandene Probleme und Möglichkeiten zu deren Lösung oft besser Bescheid wissen als (eventuell praxisfremde) Projektleitungen.

8. Schlussbemerkung

In den voranstehenden Seiten habe ich versucht zu verdeutlichen, wie Widerstand entstehen und wie man am besten damit umgehen kann. Man sollte meines Erachtens aber immer daran denken, dass in der Praxis viele Dinge meistens anders aussehen als in der Theorie. Die oben dargestellten Punkte sollen daher der Orientierung dienen. Wie man in der Praxis dann tatsächlich mit Widerstand umgeht, muss wohl von Fall zu Fall anhand der gegebenen Situation entschieden werden.

Nichts ist unangenehmer als einzusehen, dass das Expertenwissen und -können obsolet ist, dass es durch neues Denken und Handeln ersetzt werden muss. Man muss erkennen, dass das Lernen ein immer wiederkehrender Prozess ist. Projektleiter müssen den Mitarbeitern jedoch dabei helfen, das Neue zu akzeptieren und zu lernen.

Wie oben schon mehrmals erwähnt, erscheint es mir jedoch am wichtigsten, die Mitarbeiter in ein Projekt mit einzubeziehen, ihre Meinungen zu akzeptieren und zu versuchen, diese in das Projekt einzugliedern. Werden die Mitarbeiter außen vor gelassen, gehen ihre Meinungen, Ansichten und Bedenken, die sehr wertvoll sein können, verloren.

Meines Erachtens kann man so Widerstand zuvorkommen, bessere Ergebnisse erzielen und das Projekt eventuell auch schneller durchführen.

Harry Plewa

9. Literaturverzeichnis

Czichos, Reiner: Change- Management: Konzepte, Prozesse, Werkzeuge für Manager, Verkäufer, Berater und Trainer. Ernst Reinhardt Verlag, München / Basel, 1993.

Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change- Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus-Verlag, Frankfurt a.M. / New York, 2000.

Sidamgrotzki, Edgar: Change- Management im Krankenhaus. Libelle- Verlag, Lengwil, 1997.

(nm)